Как тамбовский завод «Пигмент», один из крупнейших российских производителей лакокрасочных материалов и химической продукции, выстраивает социальную политику – от детских садов до трудовых династий
Химическая компания «Пигмент» из Тамбова выстроила социальную политику, которая начинается с профориентации детей детсадовского возраста, а заканчивается многолетними трудовыми династиями. Кроме того, компания вкладывается в содержание симфонического оркестра и центра реабилитации краснокнижных птиц. Команда «Карты ответственного бизнеса» спросила, зачем промышленному предприятию такой широкий социальный периметр и как в компании оценивают его эффективность.
Профориентация с детского сада
Ключевым направлением социальной политики в «Пигменте» называют профориентацию — отвечая на вызовы кадрового дефицита, компания начинает работать с будущими сотрудниками за десятилетия до их трудоустройства.
«Одна из самых мощных тем — профориентационная, потому что у нас большая потребность в кадрах, которые будут приходить и которых мы будем удерживать. Мы работаем в этой области фактически с трёх лет, с садиковского возраста, — начинаем формировать „преданных себе поклонников“, тех, кто захочет к нам прийти. И плюс родители, которые тоже потом будут влиять на выбор детей. Наша задача их вовлечь в принятии потенциального места работы для их детей, поскольку они видят, кто работает, как работает, какие ценности транслируют, и начинается параллельно работа ещё со взрослыми, но через контекст семейного отдыха и развлечений»
— Ирина Чемерчева, руководитель управления устойчивого развития и корпоративных коммуникаций компании АО «Пигмент»
Расчёт на родителей выглядит обоснованным: по данным совместного исследования НАФИ и СИБУРа «Женщины в инженерных и производственных профессиях» (2025), решение о выборе будущей профессии школьники принимают не в одиночку — 76% родителей учащихся старших классов подтверждают, что участвуют в этом выборе, а 41% активно предлагают ребёнку варианты. При этом родители чаще связывают перспективы детей с ИТ-сферой, чем с инженерными специальностями, при этом представления о последних по-прежнему различаются в зависимости от пола ребенка: среди отцов так думают 62%, среди матерей — только 38%. Разрыв формируется рано: интерес к инженерному треку в старших классах выражают 29% юношей и лишь 11% девушек. Авторы исследования советуют не откладывать профориентацию до выпускных классов и вести её параллельно для детей и родителей — в том числе приглашая в школы работающих инженеров, включая женщин, чтобы у школьниц был перед глазами живой пример. Семейный туризм «Пигмента», где ребёнка и родителей одновременно погружают в атмосферу завода, работает именно в этой логике.
С дошкольниками и учениками начальной школы компания работает через семейный туризм и игровые форматы — экскурсии, конкурсы рисунков и фотографий, собственные детские книги с популяризацией профессий в виде сказок и раскрасок. Дальше в дело идут школьные лаборатории, бесплатная подготовка к ЕГЭ, выезды в школы и работа с учителями.
Отдельная задача — довести профориентированных школьников до выбора профильного вуза, а не смежной специальности вроде медицины, на которую тоже нужна химия для поступления.
«Наша задача — сделать так, чтобы дети, которых мы бесплатно подготовили, не ушли, условно говоря, в медицину. Хотя даже это мы воспринимаем как вклад в территорию присутствия компании: хорошие медики, которые будут работать в регионе, — это тоже люди, ориентированные на нас, в том числе работающие в наших медцентрах и санатории»
— Ирина Чемерчева, руководитель управления устойчивого развития и корпоративных коммуникаций компании АО «Пигмент»
Компания создаёт при школах профильные классы, оснащает лаборатории в вузах, работает по целевому приёму и сопровождает студентов через практики, а затем закрепляет за ними наставников, которые сопровождают их научные разработки, конкурсные работы и патентование.
Молодой специалист: от подъёмных до наставничества
Профориентация плавно перетекает в работу с уже трудоустроенными молодыми специалистами — в компании выстроено собственное комьюнити — «Союз молодых сотрудников».
«У молодых сотрудников есть своё комьюнити, где они помогают друг другу выстраивать сетку понятных действий: какие выплаты получить, какие есть льготы, как получить подъёмные, как привести друга и получить хорошую выплату за рекомендательный рекрутинг. Первая выплата идёт после испытательного срока, вторая — после года работы сотрудника»
— Ирина Чемерчева, руководитель управления устойчивого развития и корпоративных коммуникаций компании АО «Пигмент»
Молодые сотрудники, которые приводят друзей, одновременно становятся их «мини-наставниками» и участвуют в адаптационных мероприятиях — спорте, тимбилдинге, обучении, программах кадрового резерва и наставничества. По словам представителя компании, это направление находится в зоне общей ответственности отдела развития персонала и кадровой службы, управления устойчивого развития и профсоюзной организации, а не воспринимается как разрозненный набор факультативных инициатив — и это встраивание базовых практик в повседневность, а не в разовые кампании, в целом характерно для растущего интереса бизнеса к корпоративному волонтёрству: по данным «Коммерсанта», вовлечённость сотрудников в такие инициативы по стране выросла за три года с 22 до 28,6%, а у компаний с системным подходом достигает 70%.
Соцпакет: от медцентра до тенниса
Отдельный блок социальной политики адресован уже работающим сотрудникам и их семьям — компания описывает его как часть системы оплаты труда, а не разовые бонусы.
В соцпакет входят выплаты, связанные с рождением и воспитанием детей, компенсация детского сада, бесплатный трансфер для сотрудников из пригородов. У компании есть медпункт и льготный медицинский центр с МРТ, УЗИ и приёмом врачей, работающий до 23:00 как для сотрудников и членов семей, так и доступный для внешних пациентов.
Оздоровительную составляющую компания привязывает и к мотивации: сотрудники, которые не уходят на больничный в течение года, получают дополнительные премиальные выплаты по итогам года.
К спортивной инфраструктуре относится собственный спорткомплекс с секциями, футбольные поля, теннисный корт и шахматный клуб. У компании также есть санаторий и база отдыха, санаторий стал первым в стране, сертифицированным Роскачеством по стандарту семейного отдыха.
Что мешает: от отторжения до объяснения смыслов
Не все социальные проекты компании встречали одобрение с самого начала. Одним из примеров стало создание информационно-выставочного центра на месте старого здания у заводоуправления.
«Было у некоторых и негативное отношение на уровне отторжения: зачем компания тратит деньги на социальные цели, если эти же деньги можно было направить на премии и стимулирующие выплаты сотрудникам? Приходилось объяснять, зачем мы это делали — и заранее готовить окружение так, чтобы каждый почувствовал проект своим»
— Ирина Чемерчева, руководитель управления устойчивого развития и корпоративных коммуникаций компании АО «Пигмент»
Проблему решили, сделав сотрудников соучастниками создания музея: они помогали формировать цифровой архив, решали, какие фотографии и истории должны быть представлены и участвовали в приёмке экспозиции. По словам представителя компании, после этого отношение изменилось — сотрудники стали воспринимать музей как часть структуры завода, а не чужеродный проект.
Аналогичным образом компания выстроила работу с проектом патронажа Центра сохранения хищных птиц, расположенного в регионе. Сотрудники не просто узнали о существовании центра — они стали его соучастниками: им рассказывали о целях, показывали этапы работы, давали возможность следить за судьбой опекаемых птиц. Благодаря этому инициатива перестала быть рядовой благотворительной акцией и превратилась в общую историю, которую люди теперь рассказывают с гордостью. Этот подход перекликается с выводами аналитиков ЦСП «Платформа»: главный дефицит современных городов — не финансы, а живые сообщества, готовые включаться в жизнь места. Пока таких сообществ формируется недостаточно, бизнес всё чаще берёт на себя роль их «выращивания».
Как измеряют эффективность
Среди количественных показателей в компании называют возрастную структуру персонала: с 2018 года, когда средний возраст сотрудника превышал 45 лет, доля молодых специалистов выросла до трети коллектива от работающих более полутора тысяч человек. Отдельно на предприятии отслеживают сохранность трудовых династий: по словам представителя компании, суммарный трудовой стаж некоторых семейных династий на заводе превышает 150 лет — это, как считают в «Пигменте», косвенный показатель доверия к работодателю, поскольку сотрудники приводят на завод собственных детей и внуков.
Особенно показательно, что результат социальной политики проявляется не только в цифрах, но и в изменении отношения к заводу. Предприятие, которое раньше могло восприниматься как не самый очевидный карьерный выбор, постепенно становится работодателем, к которому стремятся попасть. В условиях кадрового дефицита такой репутационный эффект становится вполне прикладным результатом для бизнеса.
Также в компании говорят об устойчивости персонала к внешним предложениям: по словам Ирины Чемерчевой, открытие крупных логистических центров маркетплейсов в регионе не вызвало оттока сотрудников завода, несмотря на первоначально более высокие зарплатные предложения.
В сумме социальная политика «Пигмента» формирует замкнутый цикл: компания растит себе будущих сотрудников с детского сада, работает с их родителями и учителями, работает с их вовлеченностью и лояльностью через достойный соцпакет, формирование сообществ и привлечение в качестве соучастников социальных проектов — вместо того чтобы просто финансировать эти проекты, оставляя сотрудникам и жителям региона роль пассивного наблюдателя.